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自進(jìn)入中國能建易普力公司以來(lái)，現年38歲的文舒歷任項目施工員、技術(shù)員、技術(shù)負責人、項目負責人，是真正從一線(xiàn)成長(cháng)起來(lái)的青年骨干。2023年，他獲得了“中國能建十大杰出青年”的榮譽(yù)稱(chēng)號。榮譽(yù)加身，關(guān)于“他是誰(shuí)”，二十年的奮斗歷程，是最好的注腳。
他是項目攻堅的“排頭兵”
南穆特拉新城建設項目是科威特重點(diǎn)民生工程，也是易普力公司進(jìn)入中東市場(chǎng)的首個(gè)項目，文舒任經(jīng)理的南穆特拉項目部承攬其中的鉆孔爆破工序，石方鉆爆工程量達2300萬(wàn)方。
科威特是全球氣溫最高的國家，項目所在地地質(zhì)復雜，巖石硬度分布極不規律，在淺孔作業(yè)中，每天爆破量極大，平均日爆破孔數4500個(gè)左右，這對施工技術(shù)、作業(yè)效率和員工意志要求極高。
面對以上困難，文舒憑借多年的優(yōu)秀經(jīng)驗，帶領(lǐng)干部職工迎難而上，難題各個(gè)擊破。針對復雜巖層，在布孔程序中采取不同的孔網(wǎng)參數，在裝藥程序中采取分層裝藥和連續裝藥兩種模式；針對科威特的高溫氣候，加強作業(yè)人員勞動(dòng)保護的同時(shí)，在每個(gè)作業(yè)區域停放空調客車(chē)、配備冰水，實(shí)行“強制休息”制度，形成了一套在熱帶沙漠氣候中的作業(yè)方法，項目部爆破方量屢創(chuàng )紀錄。
啃掉極端氣候和施工困難“硬骨頭”，項目部又遇到了科威特政府對于爆破規模嚴格限制的“硬骨頭”。文舒帶領(lǐng)項目部職工再次迎難而上，用通俗易懂的方式向主管官員講解爆破安全控制的核心，并積極配合其進(jìn)行現場(chǎng)爆破作業(yè)觀(guān)摩。不久后，南穆特拉項目部單日炸藥使用量突破60噸，完成爆破石方工程量13萬(wàn)余方，創(chuàng )造了科威特有史以來(lái)最大的單日炸藥使用量和爆破量紀錄。
憑借優(yōu)異表現，南穆特拉項目收到了科威特(內政部)爆炸物管理部的嘉獎令，高度贊揚了項目部高質(zhì)量、零傷害的作業(yè)水平和管理團隊的專(zhuān)業(yè)素養，進(jìn)一步打響了中國能建民爆品牌。
他是職工成長(cháng)的“指導員”
2002年，文舒進(jìn)入易普力公司所屬項目部爆破隊當實(shí)習生，一路在爆破員、技術(shù)員、安全生產(chǎn)崗位上摸爬滾打，成長(cháng)為項目技術(shù)負責人、項目經(jīng)理、所屬單位主要負責人，以自身成長(cháng)為鑒，所見(jiàn)所學(xué)均讓他深諳人才培養的秘訣。
在南穆特拉項目部，員工們分別來(lái)自7個(gè)不同的國家，高峰時(shí)期外籍員工達到160人，外籍員工的專(zhuān)業(yè)技能、安全意識培養是項目部面臨的人員難題。
為破解人才“緊箍咒”，文舒帶領(lǐng)項目采取了“扁平化+架子隊”組織模式，按照“外籍勞務(wù)作業(yè)、中方技工帶班、管理人員現場(chǎng)指導糾偏”的設計原則運行，培育出近30名外籍熟練操作工，也涌現了一批多崗多責、全方面發(fā)展的中方職工，實(shí)現了“人力資源屬地化”，更進(jìn)一步實(shí)現了“管理國際化”。
力能公司是易普力公司在西南地區炸藥生產(chǎn)銷(xiāo)售、爆破施工的重要支撐點(diǎn)。任職力能公司總經(jīng)理期間，文舒通過(guò)系統構建高效有序的技術(shù)創(chuàng )新管理機制，健全以創(chuàng )新能力、質(zhì)量、實(shí)效、價(jià)值創(chuàng )造為導向的技術(shù)人才評價(jià)體系，有效激發(fā)創(chuàng )新動(dòng)能。2021年，力能公司全年完成“三大員”繼續教育98人，爆破作業(yè)人員繼續教育31人，一級建造師繼續教育4人，人才結構進(jìn)一步優(yōu)化。
他是市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的“領(lǐng)頭雁”
“市場(chǎng)開(kāi)發(fā)是龍頭?！比温毩δ芄究偨?jīng)理期間，文舒敢于攻堅、勇于擔當，按照“業(yè)主有需求，我們有優(yōu)勢，雙方有共識，合作能共贏(yíng)”的原則，積極主攻項目開(kāi)發(fā)，鞏固了企業(yè)良好發(fā)展態(tài)勢。
根植于做大做強做優(yōu)民爆主業(yè)的基本要求，文舒堅持工作重心下沉，帶頭制定資質(zhì)升級專(zhuān)項工作方案，有序完成了湖南、重慶區域20項C級爆破業(yè)績(jì)備案，資質(zhì)體系不斷優(yōu)化，為力能公司爆破資質(zhì)三級升二級、搶占更大市場(chǎng)空間和發(fā)展機遇打下了堅實(shí)基礎。
經(jīng)過(guò)深化統籌、多方斡旋、掛圖督戰，促成力能公司全年完成合同簽約9.6億元，完成指標任務(wù)的145.45%，有效提升了項目效益；全年包裝炸藥銷(xiāo)售、雷管銷(xiāo)售均超額完成年度計劃。
根植于強化科技創(chuàng )新對市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的戰略支撐，文舒推動(dòng)構建高效有序的技術(shù)創(chuàng )新管理機制，持續加大技術(shù)成果轉化，全面推動(dòng)數字化轉型，力能公司2021年全年混裝車(chē)制造業(yè)務(wù)初顯成效，完成專(zhuān)利申請6項，占年度計劃的150%。
2021年，力能公司年度經(jīng)營(yíng)目標圓滿(mǎn)完成，并榮獲葛洲壩集團“先進(jìn)基層黨組織”、易普力公司“最佳文明單位”“示范基層黨支部”以及重慶市“安全文化建設示范企業(yè)”“數字化車(chē)間”“高新技術(shù)企業(yè)”等榮譽(yù)稱(chēng)號。
他是“一帶一路”的“踐行者”
2022年，文舒再次踏出國門(mén)，投身國際項目，前往納米比亞礦業(yè)服務(wù)公司主持工作。這一次，文舒的“陣地”是納米比亞湖山鈾礦，是目前中國在非洲最大的實(shí)體投資項目。他帶領(lǐng)團隊配資源、促融合、抓安全，打響了一場(chǎng)關(guān)乎企業(yè)品牌形象、項目存亡的保履約戰役。
項目初創(chuàng )期，受文化差異、語(yǔ)言障礙等制約，中方人員難以對屬地人員進(jìn)行直接管理，關(guān)鍵設備出勤率低于預期，湖山鈾礦總承包項目履約遭遇瓶頸。
文舒到任后，第一件事便是重新梳理部門(mén)分工、細分工種，引入外籍管理人員直接管理屬地員工，明確中方員工決策、監督與支持的職責定位，形成有效互補。此外，以文舒為首，納米比亞礦業(yè)服務(wù)公司面對屬地員工建立“中方人員+屬地員工”一對一師帶徒制度，點(diǎn)對點(diǎn)的培養模式促進(jìn)屬地員工技能水平顯著(zhù)提升，也進(jìn)一步拉近了中非員工的友誼，增強了員工的歸屬感與自豪感。
與此同時(shí)，文舒聯(lián)動(dòng)生產(chǎn)技術(shù)人員對所有設備進(jìn)行了全面梳理，打通配件供應、物流和清關(guān)渠道，有效提升了設備出勤率。他還推動(dòng)搭建數字化倉庫，實(shí)現掃碼出入庫，解決了品類(lèi)繁多、數量繁雜、物品盤(pán)存耗時(shí)耗力的現狀，極大提升了項目履約效率。湖山鈾礦項目最終實(shí)現達產(chǎn)超產(chǎn)，走上了加速度發(fā)展軌道，探索出了一條獨有的全自營(yíng)海外礦山總承包項目發(fā)展道路。
披荊斬棘，勇往直前，二十年如一日。文舒用只爭朝夕、真抓實(shí)干的勁頭，書(shū)寫(xiě)著(zhù)青春奮斗篇章，在“一帶一路”建設中肩負時(shí)代使命，在企業(yè)改革發(fā)展中充分展現了中國能建青年之為！